成立11年,连续9年亏损,经历6轮融资,烧掉4000万美金,4次站在破产边缘后,却在实现盈利的第二年就凭借28亿的营收一跃成为全球最大的独立移动广告平台。

这是一个破茧成蝶的故事,也是亿动广告传媒(Madhouse Inc.)的创业故事。

“虽然我和团队、股东,伙伴们一直相信我们在做对的事情,但却没想到它现在能达到的规模,大到超乎我们当初的想象!”平台如此迅猛的发展让身为创始人兼CEO的马良骏先生(Joshua Maa)也感到非常惊讶。

不过,对于移动广告市场迟早要爆发这一点,马良骏是一直坚信的,他对Madhouse在扭亏为盈的第二年就成为全球最大的独立移动广告平台也并不感到意外。

“亿动”与“移动”谐音,从2006年元旦创立初始,就定位移动营销这一细分市场,11年从未改变,“11年的时间,我们跟客户、合作伙伴建立了牢固的信任关系,他们都知道Madhouse这么多年来一直专注做移动营销,有需求时他们才会第一时间想到Madhouse ”。

而透过TOP君与马良骏的一番深聊,你也会明白Madhouse的成功是有迹可循的。因为失败的路径千千万,成功的捷径却只有寥寥几条。

机会是留给有准备的人的

在2006年这样一个智能手机还未出世、PC绝对称王的年份创立一家专注移动营销的公司,不被看好是必然的。但凭着对移动营销的满腔热情和一份BP,马良骏还是拿到了第一笔投资。

“创业没必要一定看风口,因为移动广告的风口是在2010年,当时Madhouse已经存在4年了。相比其他公司Madhouse确实创业较早,但如果不够早,如今移动营销市场的爆发可能就跟Madhouse没有关系了。亏损的9年间,虽然我们也经历了4次垮掉的危机,其实真正倒下的移动广告公司已经不计其数。”

马良骏所说的移动营销风口发生在2009年,谷歌以7.5亿美元收购同样创立于2006年、当时营收并不大的AdMob之后。收购一过,中国出现了上百家做手机广告网络的创业公司,2012年程序化兴起又带来又一轮风口,涌现出另一批公司,移动广告瞬间成了红海。如果不是较早就看准市场,积累了移动广告技术和媒体资源、培育了的行业口碑,Madhouse极有可能淹没在这一片红海之中。

不过,也是因为创业太早,移动广告的概念还未普及,很多人认为手机广告等同于专门为手机厂商做的广告,甚至误以为Madhouse就是发垃圾短信广告的。

“我们一开始做的其实是基于3G、浏览器和手机门户的无线营销广告。通过对接腾讯、百度以及门户的广告资源,标准化定向投放(位置和机型定向等)广告来盈利,商业模式属于广告网络”。

抵制诱惑是创业路上的必修课

在坚持移动的路上,为了短期拥有一份靓丽的财报,Madhouse面临过很多的选择,也抵挡了不少诱惑。让马良骏尤为印象深刻还是四个关键词: “跨屏”、“多平台模式”、“可持续性发展”以及“国际化”。

PC跨移动其实就是伪命题

虽然智能手机的出现带动了包括硬件和软件在内的整个手机行业的发展,改变媒体环境和用户生活方式的同时也让移动营销备受关注,但在市场爆发、热钱滚烫之前,投资人对它还是不放心。

从创业开始,要不要做跨屏就是每次董事会必讨论的议题。股东要求Madhouse在做移动的同时也要做PC互联网广告,因为在他们看来,移动广告网络的技术壁垒并不高,做PC端广告网络的公司随时都能攻进来,一旦他们有双屏的资源,Madhouse就没有竞争优势了,更何况当时PC端的广告体量比移动大很多。

但马良骏认为,除了BAT这样具有登陆体系的互联网巨头,才可能实现部分人群的跨屏匹配外,第三方广告平台做跨屏就是“假议题”。从技术角度来看,PC互联网广告抓取的是浏览器cookie,而mobile使用的device ID,这两者之间的精准匹配本身就非常牵强。因此,当时很多公司卖力宣传的跨屏用户行为的匹配也是一个伪命题。

马良骏坚信移动广告未来市场会超越PC互联网,两个都做不仅分散精力还会腐蚀公司只做移动的独特定位,没有了差异性,Madhouse跟其他上百家公司就一样了。“Google愿意一掷千金收购AdMob,也说明了移动互联网广告的打法并不是简单的从PC互联网复制,两者根本就是完全不一样的生态,”马良骏表示。

后来事实也证明,即使互联网端的企业开始转移动,他们的核心还在PC互联网。让他们将10%的资源投在移动时,Madhouse则是100%的投入,更加专注,更专业。

样样通,样样稀松

另一个跟股东争的面红耳赤的决定是2012年后,公司面临商业模式的选择。随着程序化的兴起,旧时广告网络的商业模式渐渐出局,DSP,SSP,DMP和ad exchange等开始兴起,面临新的市场机会,很多公司的对策是什么都做,毕竟谁都无法确定哪种细分模式未来更火。

反反复复多次讨论后,马良骏最终拍板定钉:我们不做!对于每一个细分的市场,Madhouse都只做一个平台。对同一个客户市场Madhouse不会出现既做DSP(demand-side platform)又做SSP(supply-side platform)的情况。

“移动时代,最不缺的就是变化,最缺的就是专注。公司每年都需要根据市场的变化做调整,但在转换角色时一定要思考这些问题:这个技术或模式的影响是什么?它的价值在哪?公司更适合做什么?切记盲目跟风什么都做,什么都做的结果就是什么都做不好。”

什么都做最大的问题在于它不符合移动营销的行业规则,一个公司既是DSP,SSP,DMP还有ad exchange,这对广告主和媒体合作伙伴是不负责任的。最后搞得自己也很困惑。

另外,什么都做一定会分散精力,引发内耗,这是中小公司的死穴。营销行业最合理的状态应该是专业分工、各司其职,DSP帮广告主做优化、SSP为媒体做优化、ad exchange和广告网络扮演中间者的角色,第三方监测平台负责监控品牌安全、流量作弊以及广告可见性。

最终,Madhouse选择了两种细分的商业模式。对于品牌广告主,它选择做SSP,媒体一端做广告优化,帮助其最大化变现,同时提供广告主和代理商伙伴最好的策划和创意设计服务;对于行业客户,它选择做DSP,帮广告主(游戏、工具类应用等)做优化,最大化其ROI。两项业务不冲突,但都专注为一类客户提供深入优化。

小区短信和积分墙是温柔的陷阱

马良骏一直认为,只有具备可持续发展性的业务才值得去做。当初如果Madhouse也跟许多公司一样为赚快钱而做小区短信和积分墙,肯定不会取得今天的成就。

Madhouse刚开始做移动广告时之所以被误以为是发垃圾短信的,是因为当时确实有种垃圾短信很肆虐也很赚钱,它就是小区短信。基于手机的基站位置以及和运营商合作,有些公司能给出现在规定地域内的用户发送促销短信,这多少类似今天的场景营销,但它侵犯了用户的隐私权。目前已经上市的某公司当时通过收购十几家群发短信的公司、包装移动广告网络的概念,就差点就在纳斯达克上市,结果被315曝光,它损失惨重,小区短信和短信广告才正式退出了历史舞台。

另外一个赚快钱的业务就是前几年火爆的积分墙。按照Madhouse的资源积累,做积分墙一个月营收1000万不成问题,因为它的库存成本很低,对连年亏损的Madhouse并不是小钱。在主管们僵持不下的情况下,马良骏决定:还是不做!原因有两个,其一这是违背广告本质的商业模式;其二积分墙对以后的业务没有任何积累,即便赚了钱也要被烧掉,长远考虑,对公司发展百害无一益。

最终的事实也表明,这种来钱快的商业模式经不起推敲,很多选择做积分墙的公司后来都被迫转型或者直接被市场淘汰掉了。

 

即使Madhouse倒下,也要去印度

最后的诱惑有些特别,因为马良骏的坚持这次换成了:做,必须做,没人投资也要做!

它这回拒绝的是偏安一隅的诱惑。

在创立公司时,马良骏就有一个野心:国际化,“如果Madhouse能做到国内最强,那么它也要有能力在国际上与同类型的公司竞争!”PC互联网受到国家保护很难走出去,但移动互联网不同,只要做好产品和营销,走出去并不难。这也催生了不少中国产全球发行的应用,包括游戏、电商、工具,它们需要像Madhouse这样的广告平台。

有需求、有市场,国际化Madhouse必须做。而且如果不做国际化,马良骏极有可能迫于压力做跨屏或者做多个广告平台,因为新产品、新市场对于企业的发展很重要。所以,早在2008年Madhouse就开始考察国际市场,到印度公司正式成立的2012年初,4年间,马良骏每年平均飞印度6~8次。

印度是一个高度自由竞争的市场,它内部虽然贫富差异大,但前五大城市的很多人口会讲英文,是一个代表了三亿人口(不是实际的十三亿)的具有整体发展潜力的国家。在那里,Madhouse可以与全球的行业生态对接,加入国际化的市场竞争。

当时,中国的数字营销行业没有一家愿意走出国门,与海外的同业来竞争。而Madhouse愿意“身先士卒”,出海去跟其他的公司“打仗”。

“即使Madhouse倒了,我也希望国内会有具备国际竞争力的企业‘接棒’我们成为中国第一,乃至全球第一,”马良骏笑着说。

不过,投资人当时并不看好印度市场,甚至告诉马良骏如果他不去印度才会投他。但马良骏顶住了压力,力排众议坚持要在印度落脚。回想当初,身为CEO的马良骏虽然觉得自己说出“投不投,跟不跟,随便你们,但印度我是一定要去的”这种话很任性,但也非常庆幸投资人也任性,勇敢地相信了自己。很快的,Madhouse就成为了印度第一的移动广告平台公司。

就在Madhouse进入印度后两年,大批中国公司纷纷开始进入印度市场,这其中就包括了巨头腾讯和阿里。

因为热爱所以坚持,哪怕得罪投资人

作为创业公司,投资对于Madhouse意义重大,马良骏坦然,每次融资都是他压力最大的时候。不管是跨屏、选商业模式还是去印度,他似乎每次都在跟投资人“较劲儿”。

马良骏认为“只听话”的创始人投资者其实并不喜欢。他们对一个公司最看重其实并不是它短期的盈利能力,而是创始人是不是真正有想法,并且能坚持。如果投资人提的每个意见创始人都遵照执行,他们也会怀疑自己是不是投对了。因此,创业者一定要在公司发展的大方向上笃定,战术上可以有弹性。“股东也有很多经验,遇到分歧的时候要用各自专业的知识去劝服对方,让他们清楚你非常努力,非常用心地在做事。”

不管是跨屏还是去印度,事后很多的战略股东都会回过头对马良骏说“Joshua,我很高兴你当时没有听我的,我就是喜欢你有铁打不动的坚持”。

也是因为对移动营销的热情,马良骏将全球性的移动营销联盟MMA引入了中国。作为创始会员,同前WPP中国CEO李倩玲(Bessie Lee)等业界大佬们一起义务运营MMA中国。

从2011年成立到现在,MMA中国的成员超过100家,每年都会举办的论坛和SMARTIES无线营销大奖。马良骏也连续五年被选举成为移动广告标准与测量委员会主席,致力于中国移动广告标注化和规模化的发展。

“创业者一定要做自己真正喜欢并相信的事业。因为创业总会有难捱的关口,你有无数个放弃的理由。放弃之后再重来未必不可,但人生又有多少个五年,七年能重来呢?”马良骏认为,只有选择了自己真心热爱的事业,才可能“扛”过未知的难关。

2017年的年会上,当马良骏说Madhouse已经成为了全球最大的独立移动广告平台时,很多员工都不敢相信自己的耳朵,连续9年亏损,盈利的第二年就变身全球最大,着实让人难以相信,但事实就是这样。

不过,“全球最大”这个名号不是拿到市场上炫耀的,它最大的意义是让Madhouse的员工和他们的配偶、爸妈、小孩看到后有种“我就是Madhouse人”的荣誉感,“保持全球最大很累,这不是Madhouse的KPI,我们只想让员工和合作伙伴们共享这份坚持十一年所取得的荣誉”。